□战略(Strategy)

    【“战略”这个词的词义被人们引申了。就企业而言，引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。是针对外部环境变化时公司采取的行动，旨在面对竞争提高自身地位的方法，或者说是公司如何创造独特价值的方式。在做这种行动和方法选择的时候，知道自己不能做什么要比知道自己能做什么更重要，不能做的事包括三个层面——一是不了解、不懂做的事；二是了解、也懂做，但没有资源来做的事；三是了解、懂做、也有资源，但我们做不好的事。当自己很清楚自己不能做的事之后，就会死心塌地在自己能做的事上寻找出路，同时也能排除“不能做的事”的诱惑 。一句话，做正确的事绝对比正确地做事更为重要】

    花红的战略就是这样制定出来的。所以，花红的企业战略是一个“缝隙战略”
        以妇儿用药为定位；以生产研发为主业；
        以专业技术为依托；以品牌营销为策略；
        以媒体传播为手段；以OTC营销为核心。
    充分利用妇儿用药领域的环境优势和内部优势，在妇儿用药细分领域中进行歧化，以品牌经营的经营策略提升公司的竞争地位，以“不求大而全，但求精和专”的经营理念，致力于在妇儿用药细分领域中做出特色、做出精品、做出让社会认同和信赖的品牌，打造中国民族品牌，打造百年老店。
    花红的公司战略是从为公司的生存寻找突破到打造妇儿民族品牌，战略实施的过程中重心保持着动态的转移，因此，战略在组织中是一个重要的可变要素，但它必须是对组织发
挥至关重要的作用。

□结构(Structure)

    【结构是组织任务和人员的分工，权力的分配，活动的报告关系以及人员和活动的协调，结构关注的是需要完成的任务，确定人员要从事的工作以及相互合作。结构跟随战略，并促使战略实施发挥效用，也可以说战略决定结构。】

    花红的组织结构是根据战略定位和战略任务决定的，几年来采用了从职能型到矩阵型的组织结构演进，分权式的运营模式，垂直式的报告系统和跨职能部门的项目合作团队相结合，花红自从明确的战略定位至今经历了六年的组织成长，这过程经历了五个阶段，第一个阶段是98-99年，是创业阶段，管理风格是个人主义和创业精神，管理重点是生产和推销，主导产品只有花红片比较单一，组织结构是非正式的，控制体系是市场结果为导向，历时一年的运作，明显的特点是充分发挥了销售员和经销商的创造性，市场快速启动，但这种分散式的市场投放也开始出现紊乱，这时逐步出现了阶段管理危机；于是，进入了第二阶段（99-00年）的集中式的职能型管理，管理风格是指导式，管理重点是经营效率，控制体系是标准和成本考核，成立了市场部对营销进行整体策划，统一全国各地实施标准，严格控制经营成本，但随着产品的增多，集中式的管理对市场的拓展受到了制约，新的危机又出现了；第三阶段（01-02年）是授权阶段，市场需要快速的反应机制，管理重点是市场扩展，这阶段将市场分为六个大区独立运作，控制体系是报告和目标，由于地域和职能分散，监控出现了的危机，这时又需要有大量规范的流程和制度来加以控制，进入了第四阶段（03-04年），是协调阶段，公司专门设立了品牌经理，作为销售、生产、研发、财务的横向协调，控制体系是预算和利润，这阶段的主要矛盾是，繁琐的流程和制度，使协调感到疲惫，公司运营的笨重，05年公司再次调整，形成以团队合作为主的组织结构，如商务团队、OTC团队为代表的团队共同目标明确，工作的重点是解决问题和创新，管理风格是参与式，通过矩阵式的管理团队提高工作效率，这是花红组织演进的第五个阶段，这阶段的运营将又产生什么样的危机呢？我们已有充分的思想准备，也许到时需要借助组织以外的力量来解决。总之花红的结构是跟随战略调整而演进的，同时与不同阶段的员工素质密切相关。
　

□体系(Systems)

    【体系是组织日复一日，年复一年运转的全部正式与非正式的程序，是战略实施的保证，包括预算、规划、流程、制度、绩效衡量、信息系统、资源配置、分配系统等，体系内部又是一个微循环的平衡体。】

    花红是根据公司战略意图和结构，体系的建设是基于以市场和服务为导向的经营理念，花红的战略定位是妇儿用药专业生产家，首先我们就应该拥有大量的关于妇儿用药的市场信息（包括市场需求和竞争态势），拥有强大的妇儿用药的专家网络和销售网络，拥有充足妇儿用药的研发能力和生产能力，为此，我们必须建立完善的信息收集系统，有长远的规划和良好的预算制度，有精益的工作流程和完善的各种制度保障，有科学的绩效评估系统，做到资源的合理配置。花红的体系建设也是一个渐进的过程，从98年开始制定公司发展战略规划，并建立了预算系统，99年进行全面的流程改进和再造、分配制度的改革，建立了绩效考核系统，虽然当时的各种系统都比较粗放，但这些系统的建立随着企业的成长在逐步完善和科学化，特别是绩效考核系统和信息系统得到了飞跃的发展，绩效考核系统已由软指标到大多数量化指标，04 、05年主要推行平衡计分；信息系统的OA行政自动化办公使公司内外部管理网络化，缩短了公司与市场、与客户、与合作者之间的距离，加快了信息流。
    体系的变革是能最强有力的提升组织效率，而体系如何变革往往是伴随着战略的重心转移和组织结构的改变而改变的。
　

□风格(Style)

    【经营风格是企业的管理特征，也就是我们所说的处事风格，在很多程度上取决于经理人的基本个性，但一个高效的组织，经理人的基本个性会受到制约，企业的经营风格应该取决于战略的需求。】

    花红形成自己独特经营风格是：我们不希望看到高层管理人员事无巨细通盘包揽，我们需要的是团队各司其责，遵照经典管理理论中的计划、组织、激励、控制的模式，清楚地划分、支配时间；我们虽然非常愿意倾听管理者和员工说什么，我们更愿意看到管理者和员工做什么，起决定作用的不是言辞，而是行动的方式。花红的战略意图很明显，我们已作了“妇儿专业”的承诺，承诺的背后是需要有能力的支撑的，我们的行动更为重要，我们对待“专业”的态度是创新而不夸大，谨慎而不保守，因此，企业的经营风格也充分体现在稳步发展，抓住机遇适度扩张，做大只是企业发展的一个目标，做精、做专、做名才是企业生存的真正价值，经营风格是与公司战略相匹配并与运营体系相适应的。
　

□技能(Skills)

    【技能是指组织的独特能力，包括管理、系统、技术、服务……或者说是企业的核心竞争力，是描述企业有代表性的特征，如：海尔的客户服务、华为的技术开发、戴尔的市场营销、惠普的管理流程这些都是对战略实施起支配作用的技能。花红的核心能力是什么？是OTC市场营销，这个核心能力的培育，首先是战略定位的作用，然后需要组织中的结构、体系、员工各要素的支持。】

    花红在建立OTC市场营销系统时遇到的最大困难是对旧技能的废除，98 年以前企业曾以国有销售渠道为主渠道的销售网络成为企业生存的核心技能，由于很多国营渠道经营不善进入恶性循环，企业也跟随背上沉重的包袱，98 年公司进行重新战略定位，原有的技能已无法支持战略的实施，必须全部废除，包括对价格体系和控制体系的革命，建立全新OTC营销系统，当时面临着巨大的困难和风险，首先是原有的应收款的损失问题，其次是新的营销系统成长过程中的不确定风险，一个是新系统是否顺利成长的风险，另一个是新系统中的总代理几乎均为私营者，相对国营而言的风险，然而，风险带来对应的回报是灵活、高效。花红现有的OTC营销系统是省级总代理以及各省布局合理的二、三级分销，公司对自产品出厂至终端消费的货物流向、价格体系进行全程监控，建立总代理及二、三级分销商货物进、销、存月报制度，同时，还有一支由公司直接管理的终端队伍，配合渠道进行消费者和终端店员的专业知识的教育，以终端拉动渠道的货物流速，这样的OTC营销系统还支持着公司新产品顺利上市。这是花红这些年逐渐培育起来并能支配战略实施的核心能力，当然，随着企业的不断发展以及战略和结构的调整，我们还会增加新的技能。